짐 콜린스 Good to Great

사업이 작고 크고를 떠나 또는 개인들도 경영학 그루들의 가르침에서 큰 교훈을 얻을 수 있다. Good to Great란 책이 그런 책인 거 같다. 개인사업자로 출발한 지 이제 1년 반 정도 된다. 1년이란 시간이 지나면 "내가 내 사업을 할 수 있는 사람인지"가 판가름이 난다고 한다. 

1년 이란 시간은 사실 변명하기 좋은 시간이다. 처음이니까 이 정도면 만족한다, 처음이니까라고 변명할 여지가 있다. 하지만 그 이후는 조금 다른 것 같다. 자신의 사업을 한다는 것이 얼마나 큰 '의지'가 필요한 건지를 깨닫게 하는 시간들이 많다. 그리고 나는 1년 반이란 시간 동안 그리 큰 성과를 내지 못했다. 이유가 뭘까라고 생각해 보니 이 책에 몇몇 해답이 있는 듯 하다. 

Good to Great 짐 콜린스(컨설턴트) 저 

저자는 말한다. 사람이 먼저  그리고 다음에 할일 

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 

(전략보다는 사람이 먼저)

-팀에 적합한 사람들을 구축해야 하는 것이 아니다. 핵심 포인트는 '무엇'이냐를 결정하는 것보다 즉 비전이나 전략이나 조직체계나 전술보다도 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다. 

-비교기업들은 천명의 조력자를 가진 한명의 천재 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 조력자 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다. 

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다.  그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다. 

-우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세가지 실천 지침을 끌어냈다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라(추론: 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면 즉시, 실행하라(추론: 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론: 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아치우지 마라. 

-좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관 없이 하나로 뭉치는 사람들로 이뤄져있다. 

예상치 못한 발견

-경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 '유발'하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다. 

-사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 

-누가 적합한 인지의 여부는 전문지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다. 

냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다. 

-정직하고 근면한 노력으로 출발해 상황의 진실을 알아내고자 할 때 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다. 

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

-진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라 

2. 열린 대화에 참여해 토론하라 

3. 비난하지 말고 해부하라 

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어났다. 

-좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다. 

예상치 못한 발견들

-카리스마는 자산인 동시에 부채일 수 있다. 당신의 리더십 성향이 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때무이다. 

-리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다. 

-사람들에게 동기부여를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력낭비다. 진짜 문제는 사람들에게 어떠한 동기를 부여하느냐가 아니다. 적합한  사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한사실들을 무시하는 것이다. 

고습도치 회사가 성공한다 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 교차하는 세 원을 깊이 이해하고 이를 단순 명퀘한 개념으로 전환하는 것이 필요하다.  이는 당신이 깊은 열정을 가진 일, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것이다. 

-핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 싶은 게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는 지 동시에 무엇에서 세계최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니라 이해하는 것이다. 

-당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 핵심사업은 당신의 고습도치 컨셉의 토대가 될 수 없다. 

(웰스파고, 국제금융 사례)

-세계 최고라는 것은 핵심역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을 지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다. 

-당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(X당 수익, 집합적으로는 X당 현금 흐름)을 찾아라. 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 

-고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다. 

예상치 못한 발견들

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한가지 큰것만 알고 그것을 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다.

비교기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다. 

-도약에 성공한 회사들이 고습도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렷다.

-전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에게는 차이가 없었다.

-두 집단 모두 전략을 갖고 있었다. 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수입에시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다. 

-지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도 좋은 회사에서 위대한 

회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 이뤄내는 방법들을 찾았다. 

(월그린스가 대표적인 사례)

규율의 컨셉에 부합하는 문화 

-지속적인 큰 성과를 내는 것은 세개의 원을 일관되게 견지하며 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있따.

-관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면 몹쓸 관료주의가 필요없게 된다. 

-규율문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다. 

규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율있는 사고를 한 다음 규울있는 행동을 하는 규율있는 사라을 얻는 것도 포함된다. 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.

(그들은 자신들의 코타지 치즈를 헹군다)

-규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 마라. 둘은 매우 다른 개념으로서 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에

심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원해 몸소 규율을 잡는 구세주 CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다. 

-지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 식이다. 

예상치 못한 발견들 

-어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다. 

-뭔가가 평생에 단 한번의 기회라고 해도 세원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계 없다. 위대한 회사에는 평생에 단 한번의 기회가 많다. 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에게 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 게 아니라 어떤 사업이 

고슴도치 컨셉에 부합함으로 자금을 충분히 줘야 하고 어떤 사업에는 한푼도 주지 말아야 하는 지를 결정하는 것이다. 

-그만둘일 리스트가 힐일 리스트보다 더 중요하다. 

뉴커의 한 임원은 이렇게 말했다. 

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만 80%는 우리의 문화였습니다."

기술 가속 폐달 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대한 평범한 조직들과 달리 생각한다. 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다. 

-어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐다. 그렇다면 그 기술의 응용의 선구자가 돼야한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다. 

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발전동기가 아니라 가속폐달로 활용했다. 

-도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는 지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 됐다. 

-도약에 성공한 기업들에게 선구적으로 응용한 똑같은 첨단기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨줬따고 해도 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 못냈을 것이다. 

-어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 

위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 언제 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다. 

*예상치 못한 발견들

-과학기술이 가져온 변화가 한떄는 큰 회사였던 기업들의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을수만은

없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 물락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차 그랬다. 

-기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다가 걷다가 달리는;' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수도 있다. 

플라이휠과 파멸의 올가미 

-좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비춰지지만 안에 있는 사람들에게는  유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산출물과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다. 

-최종 결과가 아무리 극적이라고 해도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한차례의 결정적인 행동, 

원대한 프로그램, 한가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다. 

-지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼 처음에는 움직이는 데조차 

많은 노력이 들지만 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면 플라이휠은 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다. 

-비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한바퀴 한바퀴 돌리며 추진력을 쌓아가는 대신 

축적 과정을 건너 뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다. 

-비교기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어내고자했다. 그에 반해 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 

주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다. 

*예상치 못한 연구결과

-도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환의 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보지 그게 명확해졌던 것이다. 

그들은 당시에 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치프레이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도 없었다. 

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 연합창출이나 동기부여나 변화의 관리를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다.

적합한 조건만 갖춰지면 책임감이나 연합, 동기부여, 변화의 문제들은 대게 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 

성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다. 

-월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는 데 장애가 되지 않았다. 플라이휠 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다.